 |
|
| 施乐通过优化流程削减库存 |
| 进入论坛 2006-8-11 10:05:00 |
|
| |
通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了。施乐的每一类产品如设备，消耗品，零配件等都需要进行这样的改变。不同产品的分销渠道是不同的：零配件主要是由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件设备。消耗品不需要特别的搬运处理，主要由电话营销渠道向最终用户提供。而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性。
应用“整合”概念，施乐想出了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机，小型办公复印机和传真复印机应该被设计为安装简便，即插即用。高档产品应被设计成100%按单制造，不需要额外的安装和调式工作。要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。
六、管理革新
管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。每一次管理革新在具体的实施过程中都会有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象(PERCEPTION)并开始试点进行革新工作。最后的阶段是让所感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效的实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。施乐正在以这样的方法整合她的供应链管理。营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。营销经理，制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平（相对销售收入的30%）和总体顾客满意度。当这些部分的考虑已成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。每一个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成所以这些物流成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。
七、成功关键
施乐的成功主要由以下几点所支持的：
1．所有的供应链问题都被跨部门小组以共享的方式来解决，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层的强有力 支持。
2．施乐公司的公司文化是：“以质量为核心”；强调基准评估与超越；注重解决实际问题；不断改善质量；鼓励跨职能小组共同作业。这样的公司文化提供了一个优良的环境去推动革新。这种环境可以使来自不同部门的工作人员用共同的语言来解释，分析和优化每一个流程。
3．也许更重要的是施乐在短期内就大胆的实施了改进并使高层管理人员看到了优化的效果，从而使他们有耐心和信心将革新推动下去。
|
| |
|
共3页 1 2 3 前一页
|
| 【发表评论】
【大 中 小】 【推荐】【打印】 |
|
|
|
|
|
|
|
|
