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| 施乐通过优化流程削减库存 |
| 进入论坛 2006-8-11 10:05:00 |
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四、变革目标
绩效优化计划的总体目标是非常野心勃勃的。施乐将会取得100%的顾客满意度，压缩近一半的存货——近10亿美元的节省！并节省3-4亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。
整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。
五、流程变化
一个国际化的跨部门小组早在1986年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。
这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制，例如：按顾客指定时间到达的订单百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励他们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。
业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架。在这里阐述了深层目标是如何影响了各个物流过程的基本原则。这些基本原则为每个过程的战略性行动提供了基础。
这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。这些过程的排列是非常重要的。
首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言（Product Language）”来定义顾客需要的产品、部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，有精确的顾客需求所驱动。再次，供应链被定义为整个公司业务的“整合者(Integrator)“。最后，强调是对“资产流(Assetsflow)”进行管理，而非对仓库中“库存(stock)“的管理。
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