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| 武汉中商集团供配货中心管理 |
| 进入论坛 2006-7-31 17:44:00 |
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1：78独特的资本运作
运用最少量的核心资本去控制最大量的优秀资产流向，是现代企业家们孜孜以求的至高境界。中商集团供配货中心在没有贷款一分钱的情况下以50０万元的流动资金完成了3．9亿元商品的总购进，这在中国商业发展史上也称得是一个奇迹。
供配货中心成立之初最缺的是资金，当时只有500万元。500 万元是何概念，相当于中南商业大楼全年流动资金的1／6，连长虹 29英寸彩电1000台都购置不了。而再若分销到中商集团六大卖场，每家不过100万元。按集团公司现有的销售规模供配货中心流动资金不得小于1个亿，庞大的资金怎么筹集?到银行贷款，要背上巨大的利息包袱，同时又会给集团增加较大负债压力。若按以前的按部就班地搞代销，商品在价格上必然会没有优势，体现不出集中进货、降低运作成本的长处。怎么办?不能墨守成规，必须探索新经营之路，在价格上争取优势，去争夺无限的市场。他们想到集团商誉巨大无形资金，办理银行承兑或承兑转让，将资本的物质形态转化为流动形态，进行商品经营和资本经营，利用承兑周期，加快资金周转速度，使资本在高速运转中实现最大限度地增值。
1998年5月，供配货中心分别与海尔、长虹、康佳等几个大品牌签订6000万元、2000万元、2000万元的巨额承兑汇票合同。这是需要一种勇气的。当时五大卖场三个品牌的销售额在2000万元左右，合同一签，仅海尔一个品牌一个月就得销2000万元，能行吗?时间一到，就得拿钱说话，可商品没卖掉，就会形成积压，供配货中心又无资金周转，同时还累及集团致使企业信誉遭受巨大损害。同时三个品牌都占据了1个亿的资金，其他商品也得采购，资金何来?此意味着加快商品销售速度，以换取更多的流动资金，去采购其他品牌货源。据总经理乐荣军回忆，当初他们神经整天绷得紧紧的，因为以前他们从没有担当如此大的资金风险。
货组织回来就得卖，卖靠什么?靠强大的分销渠道和促销能跑；供配货中心推出品牌专营制，成立长虹系列、康佳系列、海尔系列、冰箱冷柜系列、空调洗衣机系列、小家电系列等八大品牌经营小组，各经营公司经理亲自挂帅，走南闻北；四面出击建立一批广阔的销售渠道。在供应商的直接配合下，使6000万元的海尔商品提前3个月全部销完，供配货中心利用距离承兑期承付的期限，马上用6000万元的资金采购其他畅销品牌……资金就是这样实现了快速的周转。如今供配货中心销售网络不仅遍及到武汉市的部分大中型商场、专卖店、批发市场，而且还辐射到湖北省其他中等城市和外省。
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