据何克钦介绍，冠捷科技国内部分的物流管理已经从2004年1月开始转变为物流外包。在此之前，冠捷的OEM业务范畴内一直承担着运输、仓储的自营管理，而这样导致的结果是物流成本的居高不下。

    何克钦说，物流外包之后，对冠捷来说，至少有三个好的转变：第一，物流管理更加专业化。2004年以前，由于物流管理并非专业，往往在运输价格、仓储费用方面无法准确地监督和管理，丢货、货损的事情经常发生。而物流外包则使管理更为规范和专业。第二，物流外包减少了成本开支。冠捷在国内原有7个分公司、3个办事处，在10个网点都建有仓库。实现外包之后，各个网点的管理层转入到销售团队中，库管员及原有负责二层配送的车队划归物流公司管理，这样大大地节省了人力成本。第三，冠捷以往是同各分公司签订合作协议，现在则是与宏捷签订打包合作协议，减少了管理成本。实际上，物流外包使得冠捷更加专注于主营业务，其有形与无形的竞争能力得到了提升，经过纵向比较，物流外包带来了每年30%的成本节省。

    何克钦说，实际上，物流公司同冠捷实现的是共同发展。对于冠捷在中国区域的物流服务商福建宏捷物流来说，冠捷不仅给宏捷物流带来了业务，而且冠捷在中国的十个物流节点，也使宏捷物流完成了全国范围内的网络布局，为其开拓全国市场业务奠定了基础，从而使这个传统货运企业逐步向第三方物流企业转型。

    何克钦说，在跟宏捷物流的合作中，两家企业实际上实现了双赢的共同发展。如果宏捷物流没有承运冠捷的业务，那么宏捷也不可能这么快地拥有全国的网络布局，并实现传统行业向现代物流的转型；而冠捷减少30%运营成本也不可能这么快地得以实现。

    实际上，宏捷物流是冠捷中国销售事业部惟一的物流合作商，这似乎意味着冠捷将面临更大的企业风险。对这个问题，何克钦说，有效地规避供应链合作带来的风险，首先要有一个好的监控体系，这个监管的过程是通过企业物流部门来完成的。冠捷的物流部门将每个月对宏捷物流进行考核，每季度听取他们的物流报告，并定期对库存、成本等进行考核，通过每个月盘点、系统化管理以及客户的投诉，保证销售过程的顺利完成。